Hoạch định và triển khai chiến lược kinh doanh luôn là khâu trọng yếu của các tổ chức. Thế nhưng, theo báo cáo của nhiều hãng tư vấn doanh nghiệp uy tín trên thế giới như Deloitte, PMI, Allience Professional, Ken Blanchard,… có đến 70% dự án chiến lược thất bại trong quá trình triển khai.
“Xây dựng chiến lược đã khó, thực thi chiến lược còn khó hơn”, câu nói có vẻ mâu thuẫn nhưng trong nhiều doanh nghiệp đã gặp phải với lý do rất chính đáng đó là phải lo “Cơm áo gạo tiền hàng ngày” mà quên chiến lược. Ngoài ra, việc thực thi chiến lược còn gặp một số vướng mắc: Thiết kế cơ cấu tổ chức chưa thích hợp, xây dựng hệ thống kiểm soát, tối đa hóa các nguồn lực, quản lý sự xung đột, quản trị sự thay đổi…
Nguyên nhân chính thất bại từ việc chuyển đổi chiến lược thành kế hoạch hành động.
Anh Lê Nguyễn Hồng Phương – PCT thường trực Vietnam2030, Chủ tịch BIT GROUP
Theo nghiên cứu của Tạp chí Harvard Business Review, có rất nhiều nguyên nhân khiến quá trình thực thi chiến lược kinh doanh thất bại, trong đó nổi cộm là 5 nguyên nhân sau:
1. Thực thi không đồng bộ.
Nhiều tổ chức có xây dựng chiến lược, nhưng trong quá trình thực thi, mỗi đơn vị, phòng ban, đội nhóm, cá nhân lại làm theo hiểu biết của mình mà không có sự đồng bộ, nhất quán, cho dù các quản lý cũng quản trị theo mục tiêu (MBO) và mục tiêu họ đặt ra cũng đạt các tiêu chí S.M.A.R.T.
2. Chỉ quan tâm đến kết quả cuối cùng, xem nhẹ các kết quả trung gian mang tính dẫn dắt.
Nhiều tổ chức khi đặt ra mục tiêu chỉ hướng đến kết quả cuối cùng, trong khi muốn đạt được kết quả này phải mất nhiều thời gian và cần có nguồn lực. Chưa kể việc này thường đặt các tổ chức vào thế “đã rồi” nếu như một mục tiêu nào đó không đạt được.
Nếu xem thực thi chiến lược là hành trình đi từ A – Z, thì không chỉ quan tâm đến A, đến Z, mà còn phải biết đến các cột mốc ở giữa như B, C, D, X, Y… để đảm bảo tổ chức đang đi đúng hướng, và nếu có chệch hướng thì có thể điều chỉnh kịp thời.
3. Truyền” nhưng không “thông”.
Nhiều tổ chức quan tâm đầu tư cho việc truyền đạt chiến lược và công tác hoạch định, triển khai chiến lược, thế nhưng lại không tìm hiểu nhân viên có thực sự “thông” những nội dung họ “truyền” hay không.
Một trong những lý do chính là tổ chức không xây dựng được một hệ ngôn ngữ chung về chiến lược, không có sự thấu hiểu đúng và đồng bộ về việc hoạch định và triển khai chiến lược, do đó, triển khai không hiệu quả.
4. “Xây” và “đo” không đồng bộ.
Sau khi đã hoạch định chiến lược, bước quan trọng tiếp theo là phải biến chiến lược thành những hoạt động cụ thể và đo lường kết quả công việc dựa trên đó.
Nhiều tổ chức đã xây dựng chiến lược, nhưng trong quá trình vận hành và đo lường kết quả lại chưa đồng bộ được những thước đo công việc với mục tiêu chiến lược, hoặc chưa xây dựng được những thước đo có ý nghĩa. Điều này làm suy giảm đáng kể hiệu quả thực thi chiến lược của tổ chức.
5. Suy nghĩ theo lối mòn “xây dựng và triển khai chiến lược là công việc của cấp cao”.
Lối suy nghĩ này tiềm ẩn hai thiệt hại lớn cho tổ chức. Thứ nhất, không tận dụng được trí tuệ của nhân viên nơi “tuyến đầu”, là những người sâu sát với công việc và khách hàng nhất. Thứ hai, kiểu tư duy này khiến toàn bộ công việc hoạch định, triển khai chiến lược bị ách tắc ở đội ngũ quản lý cấp cao, khiến chiến lược của tổ chức có thể gặp rủi ro khi đối tượng này nghỉ việc, đồng thời cũng không tạo được tính sở hữu và tính cống hiến ở nhân viên.
Thật không may, vì nhiều lý do mà nhiều doanh nghiệp, nhà quản lý là những vị khách du lịch chiến lược xem việc thực thi chiến lược như một công việc người khác nên làm và họ chỉ tập trung vào những việc sự vụ hàng ngày “quan trọng hơn”.
Xem thêm: Bí quyết bán hàng
