Tổ Hợp Chiến Lược và Chỉ Số Hiệu Quả
Sự kết hợp giữa chỉ số về hiệu suất và chiến lược đã trở thành phương pháp phổ biến nhất trong nhiều thập kỷ qua. Số liệu giúp chiến lược từ trừu tượng trở thành rõ ràng hơn, giúp chúng ta dễ hiểu và áp dụng trong thực tế. Ví dụ, công ty Ford Motor đã sử dụng số liệu để biến chiến lược “Chất lượng là số một trong công việc” thành tiêu chuẩn hoạt động Six Sigma. Apple với “Suy nghĩ khác biệt” và Samsung với “Tạo ra tương lai” cũng có thể liên kết số liệu với doanh số bán hàng.
Tuy nhiên, trong cấu trúc tổ chức hiện tại, nguy cơ mất chiến lược vì sự tập trung quá mức vào số liệu đại diện chiến lược đang nổi lên. Trên thực tế, hàng ngày, tại hầu hết các tổ chức, các con số đang tấn công chiến lược. Thay thế chiến lược bằng thước đo là một xu hướng phổ biến và có thể phá hủy giá trị của công ty.
Bẫy thay thế
Tất nhiên, tất cả chúng ta đều biết rằng các chỉ số vốn không hoàn hảo. Trong kinh doanh, mục đích đằng sau các số liệu thường là để nắm bắt một số mục tiêu vô hình, cơ bản và hầu như chúng luôn không thực hiện được điều này đầy đủ như chúng ta mong muốn.
Đây là một tình huống phổ biến: Một công ty chọn “làm hài lòng khách hàng” làm mục tiêu chiến lược và quyết định theo dõi tiến độ thực hiện mục tiêu đó bằng quốc tòng cách sử dụng điểm khảo sát khách hàng. Ví dụ: điều gì đã xảy ra vào lần cuối cùng bạn được khuyến khích đánh giá trải nghiệm của mình điểm 10 trong một cuộc khảo sát về mức độ hài lòng “vì bất cứ điều gì ngoại trừ điểm 10 đều bị coi là thất bại”? Yêu cầu đó có thể đã biến phản hồi tiêu cực thành không phản hồi hoặc đạt điểm cao giả tạo.
Xu hướng số hóa đe dọa giá trị công ty
Một ví dụ điển hình về điều này là việc nhân viên tại Wells Fargo mở ra 3,5 triệu tài khoản và thẻ tín dụng mà không có sự đồng ý của khách hàng, nhằm thực hiện chiến lược “bán chéo” nổi tiếng hiện nay. Chi phí của việc này rất lớn và ngân hàng vẫn chưa thấy sự kết thúc của tác động tài chính. Bên cạnh việc trả tiền phạt ban đầu và hoàn trả phí cho khách hàng, Wells Fargo vẫn đang phải đối mặt với khó khăn trong việc thu hút khách hàng mới. Nguồn gốc chính vấn đề của Wells Fargo là việc đo lường, khi họ quyết định theo dõi hàng ngày số lượng bán chéo, nhân viên đã “lách luật một cách sáng tạo” bằng cách mở tài khoản cho các khách hàng quá mức để thúc đẩy chiến lược bán chéo. Không phải việc đo lường là xấu, đó là cách duy nhất chúng ta có thể hiểu môi trường kinh doanh và đạt được mục tiêu chiến lược. Số liệu cung cấp hướng dẫn rõ ràng, nhưng nếu không hiểu được các biến dạng của chúng, chúng có thể gây hại. Các biến dạng này có thể được khuếch đại bởi số liệu sai sót và có thể có tác động lớn.
Tính chất của sự thay thế trong quá trình phát triển chiến lược
Hai nghiên cứu gần đây đã chỉ ra rằng sự thay thế là một hiện tượng phổ biến trong tiềm thức. Ba điều kiện cần thiết để tạo ra sự thay thế là: mục tiêu cuả chiến lược trừu tượng, chỉ số cụ thể và dễ thấy và sự chấp nhận của nhân viên. Kiến thức về những điều kiện này giúp ta giải quyết vấn đề. Để làm điều này, ta nên nhờ những người chịu trách nhiệm thực hiện chiến lược giúp xây dựng nó. Điều quan trọng là đưa các giám đốc và quản lý cao cấp vào quá trình này. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc chỉ đơn thuần nói về chiến lược không đủ, ta cần thu hút mọi người tham gia vào quá trình phát triển chiến lược. Ví dụ của Intermountain Healthcare cho thấy sự tham gia của các bác sĩ trong việc phát triển chiến lược đã giúp giảm bớt những can thiệp không cần thiết và đạt được hiệu suất cao hơn.
Mối nguy hiểm với việc đo lường
Mối nguy hiểm với thước đo này là các bác sĩ có thể sử dụng việc “bắt bệnh nhân phải chờ đợi” làm mục tiêu thay vì cung cấp dịch vụ chăm sóc chất lượng với chi phí thấp. Tuy nhiên, với sự tham gia của các bác sĩ của Intermountain, khả năng này ít xảy ra hơn. Họ đã giúp phát triển và triển khai chiến lược và cũng giúp người khác tránh việc thay thế. Khi tham gia vào việc thiết kế mục tiêu, họ hiểu rõ hơn những mục tiêu đó và đã chứng minh khả năng của mình trong việc xác định hành động phù hợp. Việc ràng buộc thù lao vào số liệu có thể làm tăng sự thay thế. Để giải quyết vấn đề này, điều quan trọng là căn cứ vào mục tiêu chất lượng chăm sóc và không ràng buộc thù lao vào số liệu.
Nới lỏng mối liên kết giữa chỉ số và động lực
Việc ràng buộc thù lao vào mục tiêu dựa trên số liệu có thể có tác động phụ không mong muốn, là tăng sự thay thế, phương pháp này làm cho số liệu trở nên rõ ràng và tập trung hơn, giúp nhân viên tập trung vào nó hơn mà bỏ qua chiến lược cơ bản.
Chúng ta có thể xem xét cách Intermountain đo mức độ đau lưng. Thay vì thông báo cho các bác sĩ rằng họ sẽ nhận khoản tiền thưởng mỗi khi yêu cầu bệnh nhân chờ
đợi bốn tuần trước khi tiến hành xét nghiệm, họ có thể áp dụng một chiến lược khác. Chiến lược thực sự nhằm giảm bớt các can thiệp không cần thiết và tối đa hóa số liệu. Người quản lý chương trình không ràng buộc thù lao với thước đo vì họ thông qua các bác sĩ đều có động lực thực sự để cung cấp dịch vụ chăm sóc có giá trị cao. Điều này như một hệ thống nhắc nhở các bác sĩ rằng việc chăm sóc chất lượng cao và chi phí thấp cho hầu hết bệnh nhân đôi khi đòi hỏi chờ đợi, nhưng đối với một số trường hợp. Mục tiêu này phản ánh bản chất không hoàn hảo của thước đo và thu hút sự chú ý của các bác sĩ trở lại chiến lược cơ bản.
Chủ động bảo vệ Chiến Lược Doanh Nghiệp
Nhiều nhà quản lý nhận ra rằng sự thay thế có thể làm hỏng chiến lược nếu bạn không hành động để bảo vệ điều đó, rất có thể trải nghiệm cá nhân sớm hay muộn sẽ khiến bạn nhận ra điều tương tự. Nếu bạn đang sử dụng số liệu hiệu suất, thì sự thay thế có thể đã xảy ra, chỉ sự hiện diện của số liệu, thậm chí không có bất kỳ khoản đền bù nào, cũng đủ để tạo ra một số mức độ hành vi. Vì vậy, đã đến lúc phải xem xét kỹ lưỡng nội bộ để xem số liệu nào có thể dễ bị thay thế nhất và xem xét nơi nào nó có thể gây ra thiệt hại nhiều nhất.
Như trường hợp của Wells Fargo minh họa, việc ngăn ngừa căn bệnh này tốt hơn nhiều so với việc điều trị các triệu chứng của nó.
Lược dịch từ HBR
