Gần như khi doanh thu ngày càng tăng thì sẽ đòi hỏi phải tăng thêm chi phí bán hàng và tiếp thị.
Hầu hết những người đứng đầu bộ phận bán hàng và tiếp thị đều tin tưởng rằng họ không thể đạt được năng suất cao hơn trong thời gian dài. Đây là một niềm tin có hại, nghiên cứu của chúng tôi cho thấy điều đó không nhất thiết đúng.
Số liệu mà chúng tôi đang tập trung vào được gọi là “năng suất thương mại”, đo lường doanh thu (hoặc lợi nhuận gộp) thu được trên mỗi đô la chi phí thương mại, sau đó đánh giá xem doanh thu tăng nhanh hơn bao nhiêu so với tốc độ tăng trưởng của chi phí bán hàng và tiếp thị. Chúng tôi muốn hiểu rõ hơn liệu niềm tin của các nhà quản lý có thể thúc đẩy sự cải thiện bền vững về năng suất thương mại theo thời gian có đúng hay không, vì vậy chúng tôi đã tiến hành một nghiên cứu.
Kết quả nghiên cứu
Chúng tôi đã phân tích 1.254 công ty đại chúng thuộc 10 ngành trên toàn thế giới từ năm 2017 đến năm 2021. Chúng tôi nhận thấy rằng trong các ngành, trung bình một công ty có năng suất thương mại không đổi trong bất kỳ năm nào, với doanh thu tăng cùng tốc độ với chi phí bán hàng và tiếp thị. Khoảng 19% công ty đã cải thiện năng suất thương mại hơn 10% mỗi năm. Chỉ 5% công ty có thể đạt được mức tăng năng suất thương mại trong 3/4 năm.
Những công ty ưu tú này, những công ty dẫn đầu về năng suất bền vững lại thu được một lợi ích lớn khác. Họ đã đạt được tổng lợi nhuận cao hơn đáng kể so với các công ty cùng ngành, với mức chênh lệch trung bình là 12%.
Những Chiến Lược Tăng Năng Suất Thương Mại Dễ Thất Bại: Sai Lầm Cần Tránh để Đạt Hiệu Quả Thực Sự
Nghiên cứu của chúng tôi đã xác định những cách tiếp cận phổ biến nhằm cố gắng tăng năng suất thương mại nhưng chắc chắn sẽ thất bại hoặc tốt nhất là đạt hiệu suất bình thường. Một cách tiếp cận khác bao gồm việc chỉ tập trung vào chi phí, điều này cản trở sự tăng trưởng dài hạn. Trong các trường hợp khác, các công ty phụ thuộc nhiều vào phần mềm bán hàng hoặc tiếp thị mới nhất hoặc các công cụ trí tuệ nhân tạo chưa được chứng minh, sau đó thấy chi phí tăng lên mà không có mức tăng trưởng doanh thu tương xứng. Những người khác có thể đưa những lợi ích năng suất vô lý vào kế hoạch của họ mà không có con đường cụ thể nào để đạt được chúng, điều này có thể dẫn đến việc các hoạt động bán hàng không đạt được mục tiêu và bỏ cuộc.
Những gì các nhà lãnh đạo năng suất thương mại tạo ra sự khác biệt
Nghiên cứu của chúng tôi đã phát hiện ra rằng trong nhiều năm, các nhà lãnh đạo năng suất thương mại theo đuổi một cách có hệ thống các đòn bẩy trong ba lĩnh vực. Họ tinh chỉnh mô hình tiếp cận thị trường của mình. Họ nâng cao năng suất ở tuyến đầu, cố gắng biến mọi đại diện đều trở thành người chơi hạng A. Và họ xác định tính hiệu quả trong việc hỗ trợ tiếp thị và bán hàng.
Hoàn thiện mô hình tiếp cận thị trường.
Điều này đòi hỏi phải đánh giá cách triển khai năng lực bán hàng và tiếp thị trước những cơ hội sẽ tạo ra lợi nhuận cao nhất. Quá nhiều công ty dựa vào dữ liệu bán hàng lạc hậu và mô hình bao phủ lỗi thời để xác định số lượng đại diện họ cần và nơi phân công họ. Các mô hình này có xu hướng bị rỉ sét, làm giảm lợi tức đầu tư của tổ chức tiếp thị và bán hàng.
Sẽ hiệu quả hơn nhiều nếu cân bằng lại việc phân bổ tài khoản dựa trên chi tiêu dự kiến trong tương lai của khách hàng, tạo ra các lãnh thổ phù hợp nhất cho mỗi người bán. Các công ty hàng đầu điều chỉnh phân khúc khách hàng của họ và phân bổ lại khách hàng cho các tuyến tiếp thị có lợi hơn, sử dụng phạm vi chi phí thấp hơn, chẳng hạn như bán hàng nội bộ, vai trò các đối tác ở nước ngoài và thương mại điện tử khi thích hợp.
Biến mọi người đại diện thành người chơi hạng A.
Để nâng cao năng suất của từng đại diện ở tuyến đầu, các công ty có thể áp dụng một số chiến thuật. Một là tạo ra các hoạt động bán hàng dựa trên dữ liệu, đảm bảo rằng các đại diện tập trung vào các cơ hội có giá trị cao nhất.
Việc đào tạo và huấn luyện nhất quán cũng giúp rút ngắn thời gian thăng tiến của tân binh và cải thiện thành tích của cựu binh. Nghiên cứu của Bain đã phát hiện ra rằng những người đại diện có hiệu suất cao nhất có những tương tác thường xuyên hơn và có chất lượng cao hơn với người quản lý của họ so với những người đại diện có hiệu suất thấp, chẳng hạn như các buổi họp trực tiếp hàng tuần và đánh giá quy trình thường xuyên.
Hỗ trợ bán hàng và tiếp thị hiệu quả.
Việc điều hành một nhóm hỗ trợ tinh gọn có thể giúp tiết kiệm đáng kể hoặc giải phóng chi phí hoạt động để sử dụng cho các hoạt động bán hàng trực tiếp với khách hàng. Tối ưu chi tiêu cho hoạt động hỗ trợ đòi hỏi phải tìm ra các công cụ tự động hóa và kỹ thuật số phù hợp để đơn giản hóa các quy trình phức tạp. Ngoài ra, các chiến thuật khác bao gồm cải thiện tính chính xác của hạn ngạch cho từng đại diện (do nhóm hỗ trợ đặt ra), giảm bớt khoảng cách và các tầng lớp trong tổ chức, đồng thời xem xét kỹ lưỡng các vai trò không bán hàng và không theo hạn ngạch. Các nhà lãnh đạo năng suất thực hiện một cách có hệ thống các chiến thuật từ mỗi hạng mục này.
Các Chiến Lược Cải Thiện Năng Suất Thương Mại Từ Các Công Ty Hàng Đầu
Hãy xem xét cách một nhà cung cấp bảo mật ứng dụng máy tính tinh chỉnh phạm vi của mình sau khi tốc độ tăng trưởng doanh thu hàng năm chậm lại từ khoảng 40% xuống dưới 20%. Công ty đã mở rộng số lượng phân khúc khách hàng và tạo ra nhiều động thái bán hàng phù hợp hơn cho từng phân khúc. Nó xây dựng lại lãnh thổ bán hàng dựa trên tổng thị trường có thể định vị, xu hướng mua hàng của từng khách hàng và đặc điểm của khách hàng. Những động thái này và các động thái khác đã cho phép nhà cung cấp dịch vụ bảo mật đạt được mức tăng hơn 10% về năng suất thương mại ba trong bốn năm liên tiếp.
Các công ty khác đang bắt đầu những hành trình tương tự để đạt được năng suất thương mại. Một công ty đóng gói thực phẩm đa quốc gia đã bắt đầu thay đổi mô hình tiếp cận thị trường của mình thông qua một số chiến thuật. Chúng bao gồm việc phân chia lại khách hàng dựa trên cơ hội và nhu cầu dịch vụ, tăng cường sử dụng các con đường chi phí thấp hơn để tiếp cận thị trường như bán hàng nội bộ và thương mại điện tử, đồng thời tập hợp các nguồn lực chuyên môn trên toàn cầu.
Thiết kế và lặp lại
Bên cạnh việc liên tục xem xét lại các đòn bẩy đã được chứng minh, điều thực sự khiến các nhà lãnh đạo năng suất trở nên khác biệt là họ áp dụng cách tiếp cận có chủ ý và có thể lặp lại để thực hiện các thay đổi. Cách tiếp cận của họ có một số khía cạnh về tổ chức.
Đầu tiên
họ chỉ định một vị trí rõ ràng về năng suất thương mại, thường có vai trò chuyên trách. Người điều hành này thường báo cáo trực tiếp với tổng giám đốc về doanh thu, tài chính và có các nguồn lực chương trình riêng. Nhân viên giúp xây dựng các chiến thuật để thực hiện, thúc đẩy tiến độ đối với từng chiến thuật và hỗ trợ thay đổi các quy trình, hành vi ở mọi cấp độ bán hàng và tiếp thị.
Tiếp theo
Các nhà lãnh đạo kỳ cựu về năng suất cũng gắn các mục tiêu về năng suất thương mại vào kế hoạch hàng năm và nhiều năm để nỗ lực mở rộng ra ngoài nhóm bán hàng. Để đạt được mục tiêu đó, CRO, CFO và COO phải trao đổi thường xuyên về các vấn đề năng suất một cách rõ ràng. Các mục tiêu về doanh thu và chi phí bán hàng/tiếp thị từ CFO phải phản ánh mức tăng năng suất dự kiến của tổ chức bán hàng và tiếp thị, với một bộ chiến thuật rõ ràng để đạt được những lợi ích này. Và lộ trình tăng năng suất thương mại nhiều năm phải phù hợp với lộ trình CNTT để công ty có thể lập kế hoạch đầu tư công nghệ cần thiết.
Cuối cùng
một nhóm điều hành thương mại trưởng thành là điều cần thiết để lập mô hình năng lực tiếp thị và bán hàng, liên lạc với nhóm tài chính và tạo ra các kế hoạch tiếp cận thị trường được sửa đổi liên tục. Nhóm điều hành đảm bảo rằng các chiến thuật được thực hiện nhất quán trên các khu vực địa lý và ngành nghề kinh doanh khác nhau.
Những câu hỏi đúng để hỏi trong thời kỳ suy thoái
Các CRO, CFO và COO cam kết duy trì mức tăng năng suất của họ sẽ muốn giải quyết một loạt câu hỏi về mức tăng năng suất cao:
-
Tổ chức của chúng ta có biết những yếu tố nào thúc đẩy năng suất thương mại và liệu chúng ta đang đạt phía trên hay ở dưới mục tiêu của mình không?
-
Chúng ta cần tăng năng suất ở đâu và lên mức nào vào năm tới, ba năm, hay năm năm từ bây giờ?
-
Những chiến thuật nào sẽ được kết hợp để vạch ra một con đường thực tế đến các mục tiêu?
-
Chúng ta có cơ cấu, mô hình hoạt động phù hợp và các lãnh đạo cấp cao tham gia để đạt được những lợi ích này không?
-
Ai chịu trách nhiệm thực hiện chính? Người đó có cơ chế báo cáo và liên lạc phù hợp với các nhà lãnh đạo tài chính, nhân sự và các bộ phận chức năng khác không?
Kết luận
Việc duy trì tăng năng suất thương mại mang lại lợi ích cho các công ty trong bất kỳ ngành nào và ở bất kỳ giai đoạn nào của chu kỳ kinh tế. Nhưng nó đặc biệt phù hợp trong điều kiện kinh tế vĩ mô hiện tại, bởi vì suy thoái đã sắp xếp lại hội đồng quản trị. Phân tích của Bain cho thấy, trong cuộc suy thoái năm 2008 – 2009, hiệu quả hoạt động có sự khác biệt rõ rệt giữa gần 3.900 công ty trên toàn thế giới. Những người thành công đã tránh xa những người thua cuộc và mở rộng khoảng cách về lợi nhuận và vốn hóa thị trường trong quá trình mở rộng tiếp theo.
Logic tương tự được áp dụng ngày nay. Khung năng suất thương mại buộc các công ty phải thực hiện sự cân bằng lành mạnh giữa các hoạt động tiết kiệm chi phí và lợi nhuận, những sự cân bằng này sẽ giúp họ vượt qua các đối thủ cạnh tranh trong những năm tới.
Lược dịch từ HBR
